大家好，今天特别高兴参加我们嘉宾派第11季开学典礼。吴婷校长给我出了个题目叫《解读企业高水平质量的发展》，所以我想就这个题目跟大家进行一个交流。
大家必须要知道，高水平质量的发展是我们现在提得比较多的一个词汇，既有国家经济的高水平质量的发展，也有企业的高水平质量的发展。但是国家经济的高水平质量的发展，又是建立在企业高水平质量的发展基础之上的。所以今天我想讲讲关于企业高水平质量的发展，我的一些建议和体会。
国家经济高水平质量的发展，我们提出要解决从数量到质量，从规模到效益，从要素驱动到创新驱动，从过去“有没有”到“好不好”，这是经济高水平发展的基本核心理念。
企业的高水平发展是相同的。过去我们在公司发展的过程中，希望可以快一点、大一点，希望可以快速成长。但今天我们可能希望公司发展得好一点、稳一点，我们大家都希望公司进行高质量发展。
这些是有所变化的，大的环境变了，我们自然也在跟着变，所以有时候我们会对这种变化不适应。
我们有些企业家，很留恋过去那种高速成长的时代。我记得10年前去日本跟三菱商社的社长交流，他告诉我，其实日本很多年轻人，他们很怀念日本的工业时代。不过当时日本东京大街上都戴口罩，那时候戴口罩，可不是因为什么疫情，而是因为污染。
三菱社长告诉我，当时日本的近海都没有鱼，到处是臭河沟。他说当时确确实实是快速地增长的时代，但是很多问题比如污染就非常严重。现在日本的GDP降了下来，但是日本的经济生活，还是很好的。
他跟我说的这一段话，让我印象很深刻。其实我们今天也一样。大家常常怀念过去高增长的时代，但是坦率来讲，那个时代已逝去了，我们一定要迎接今天的时代。
那今天这个时代，我们的企业到底该怎么发展？需要注意哪些关键性问题？我想跟大家谈五段线
我们不要做那些虚头巴脑的事，而是要扎扎实实把主业做好，把企业做好。有时候，我们可能更多的是要种好自己的一亩三分地，当然我们也要仰望星空，但是我们更多的是把仰望星空的望远镜做好，把玻璃镜片做好，这可能就是我们企业家的责任。
所以做企业，我们该更重视企业里那些扎扎实实的工作，而不是把过多的精力放在远离企业的一些事情上去。大家都知道现在是个信息爆炸的时代，手机里的各种消息每天轰炸不停，如果我们总是缠绵在那里边，忘记自己的本职工作，那是不应该的。
当然那些东西也要听，也要看。但是我们做企业最重要的，是要把自己的事做好，我们得学会深度学习、深度工作和深度思考来研究我们自己的问题。
围绕着专业化和多元化，这么多年我们也讨论了很久。其实我们很多人做企业，最开始的时候都是做专业的，随着经济的发展，机会的增多，我们走向多元化，但是随着竞争的加剧，大家又集中精力来做好专业。我本人是个专业主义者，我过去在中国建材做了18年的一把手，在中国建材的发展过程中，没有敢越雷池一步，就是一直做建材，从20亿收入做到了4000亿收入。
国药也是这样，我在国药从300多亿做到2500亿，我离开8年了，现在国药做到7000多亿的收入，也是始终只做医药这个行业，没有敢越雷池一步。
我讲这些是啥意思？就是想对大家说，对于大多数企业来讲，我们可能还要聚焦专业主义，因为我们的精力、能力、财力是有限的。
做企业不是百米冲刺，也不是马到成功。其实马到了，也不一定成功。做企业其实就是一个马拉松，是一个长跑，不是一朝一夕的事情。有人问我，宋总，你说做企业做多少年才能做好？我说你要想做到好，可能要十年二十年，你要想做到极致，在大多数情况下要三四十年。
有人问宋总你怎么算出来的？我说不是算出来，是我做出来的。我在中国建材时，旗下做得比较好的企业，像北新建材、中国巨石这一些企业都有40多年的历史，做到现在才能够说是世界一流的企业，也是绩优的上市公司，都经历了非常漫长的过程。
因为我们所做的一切都是为客户服务，都是为了创造客户，所以客户是我们企业的江山。这是我们做企业的出发点。
除了四大主义之外，我们还有四大核心，就是我们肯定要有核心业务、核心专长、核心市场和核心客户。
，我们叫业务归核化，也就是核心业务我们要做大做强，非核心业务尤其是有出血点的非核心业务，我们要果断把它剪掉，不要在非核心业务上下很大的功夫。
核心专长，企业要明确自身的核心专长是什么，没有核心专长，就没有核心竞争力。
企业怎么样打造核心专长，提高核心竞争力？这就要求考虑内部环境、战略的判断能力和执行能力、所在行业特点等因素的差异，制定差异化战略，通过差异化竞争，塑造品牌知名度，来提升企业的核心竞争力。核心市场
，就是我们的市场究竟在哪里，到底是国际市场，是国内市场，还是区域市场，是行业市场，我们一定要要搞清楚。
比如像中国建材的水泥，就是一个短腿产品，它的核心市场只有200公里，因为百公里的吨运费就50块钱，200公里就是100块钱，对企业来讲挣这100块钱就够了。所以像中国建材，它做水泥，不是在全国都做，而是做了45个地级市，这是它的核心市场。核心市场里边，赚的钱占它整个利润的80%，这叫精耕细作你的核心市场。
，每个企业都要有忠诚的客户，客户不光是销售员去维系，企业一把手也要关心和关注客户，你看董明珠，虽然身为董事长，还经常直播带货和客户交流。
我主张要有一个业务焦圈，就是横向选择的时候，一般的业务我们别超过三个，三个为限；纵向，我们在产业链上也不能做得很长。我不大赞成做全产业链，因为全产业链我们没那么多的精力和财力。惠普公司创始人之一戴维·帕卡德有个“帕卡德定律”，他说大企业衰败可能是三方面：第一个是人才的成长跟不上企业成长的速度，企业快速扩张，人才培养不够，就会衰败；第二个是机会太多，眼花缭乱，可能也会衰败；第三个是战线拉得过长，会衰败。
再一个就是关于企业定位，定位很重要，我们到底怎么定位自己？如果你是中小企业，可能就要围绕着专精特新做。如果你是大企业，就要围绕着世界一流去做。
这两者是不同的。像专精特新，大家都知道专业化、精细化、特色化、新颖化这么多东西；世界一流，是产品卓越、品牌卓著、创新领先和治理现代这一些内容。所以我们要定明白自己的位。
如果我们做专精特新，我们就做小巨人，做单向冠军、隐形冠军；如果我们是500强，可能对标的就是世界一流。
我有时候给大家讲，也不是每个企业都要对标世界一流，我觉得我们在不同的定位上，能采用不同的对标。还有，大家都希望上市，是不是都得上市？也不见得。
有的适合上市，因为长期资金市场大家都知道它的创新能力，给的估值很高，也就是你确确实实有成长性。但如果你说我只是赚了钱，我不具备很高的成长性，也不见得非得上市。
我们现在全国的公司制企业有5000万家，A股市场我们只有5100家上市公司，我们的上市公司仅占我们公司数量的万分之一。
这是啥意思？就是我们不见得都得上市。有的可以追求上市，合适的就去上，不合适的也不是非要走这一条路。找到符合自己的路，有一个清晰的定位，这样更好。
这就是我今天想讲的第一部分内容，做强主业。过去4年，我做上市公司协会的会长，我发现上市公司出了问题的，除了违法乱纪之外，大部分是由于偏离了主业，盲目扩张，什么都想做，最后轰然倒下。所以把这一点放在第一位，就是想对大家说，扎扎实实做好我们的主营业务。
现在创新一词用得很多，但是人家突然问你什么叫创新，你不见得能够回答上来。实际上熊彼特在1912年那本《经济发展理论》里，进行了清晰的论述。
他讲什么叫增长，什么叫发展，增长和发展的区别是什么。熊彼特说从1辆马车到1万辆马车，这是增长；从马车到蒸汽机车，这叫发展，也就是发展是质的变化，这是一种创新。增长，它是一个量的变化，不见得是创新。
所以我们今天用快速地增长和高水平质量的发展，来区分增长和发展之间的关系，其实和熊彼特书里的核心观点不谋而合。
熊彼特认为什么叫创新？他认为创新就是新组合，新组合就是生产要素和生产条件的新组合。这个组合可能是技术的组合，也可能是商业模式的组合。只要是组合，就是创新。
像今天我们讲电动车，电动车和汽车相比区别在哪？汽车的组合是什么？是油箱、发动机、方向盘这么多东西。而电动车是电池、电机和电控。这场新的组合，产生了一个新的产品。
京东、淘宝是什么新组合？是网络、外卖、商家和客户之间在线上的一种组合，颠覆了我们过去的实体店，所以创新其实是一场新组合。
这个组合谁来做？是企业来做。在哪组合？在企业里。企业里谁来领导这场组合？是企业家。企业家用什么去做组合？用资本。
你看，几句话就把创新讲清楚了。创新是新组合，组合的主体是企业，领导企业组合的是企业家，用于组合的是资本，资本是企业家创新的杠杆。
但是企业家的创新和科学家的创新不一样，科学家的创新是要发明和发现，不见得有短期的利益企图，比如我发明了引力波，证明引力波的存在，这引力波马上能赚到什么钱吗？不见得。
但是企业家的创新，是有硬约束的。要么你有当期的效益，要么你有市场的价值。如果这两个你都没有，再好的创新你还不能干。
像当年摩托罗拉，做的卫星电线颗卫星打到天上，覆盖全球，你要说真的是个好创新。现在马斯克也在做星链计划，也是这东西。但当年，摩托罗拉的卫星电话有两个问题，一是信号没那么强，二是费用太高，一分钟好几美金，所以它就亏了27亿美金。最后摩托罗拉由盛到衰，这是个拐点。
所以做企业，我们的创新比科学家的创新还要难，因为我们有一个硬约束，我觉得大家也要很清楚。
再一个，创新不必然都是高科技。中科技、低科技、零科技也是创新。在美国，高科技创新只占社会贡献的25%，中科技、低科技、零科技，它占社会贡献的75%。
什么叫零科技？就是商业模式创新。这是德鲁克1985年提出的概念，他当时以麦当劳和肯德基为例，指出这两家企业自身并没什么高科技，但创造了巨大的财富，这也是创新。今天像京东、淘宝、滴滴，实际上都是商业模式的创新，包括很多企业其实都是商业模式的创新。
像我过去工作的中国建材旗下的北新建材，它一个主产品石膏板做得特别好，在全国市场的占有率有60%，每年也有200多亿的收入，三四十亿的利润，很稳定。即使去年那样的环境，也很稳定。
它的产品石膏板凭什么能够占领市场？是源于它的产品，石膏板装修用到的材料又轻又结实，施工的工人都愿意用，所以经久不衰。
你说这石膏板做得又轻又结实，它是高科技吗？北新建材的年轻人说，宋总，您对外介绍一定说我们是高科技。我说看和谁比，和芯片、生物制药，你肯定不是高科技，但没关系，高科技、中科技、低科技，你只要赚到钱就是好科技。你赚到钱就行了，这就是你的特长。
所以我就跟大家讲，其实企业的创新很实际，就是要解决企业的问题。所以不管是高科技、中科技、低科技，甚至零科技，都是我们创新的一些范畴。
再一个创新要重视模式的选择，到底什么模式适合我们？我给大家归纳了5种模式。
自主创新就是原始的、独立的创新，我们自己干出来的，但是这样的创新不太容易。像中国建材，过去这些年做了碳纤维，做了手机上的电子玻璃等等，都属于自主创新，但时间都用得很长，投入也很大。我在国药的时候，做一个新药需要10年时间，10亿美金的投入。现在国药的同志告诉我，10亿美金不行了，现在平均26亿美金的投入，这不是一个小企业能做的。像华为做自主创新，每年投入1400亿研发费用。
是不是每个企业都能做自主创新？现在一定要进行自主创新，不然人家会卡我们的脖子，所以我们大家都希望更多企业能承担起自主创新这样的任务。
集成创新其实就是借鉴的技术与自己的技术结合起来，集成起来，这是我们现在创新的一种主流模式。像京东方做的液晶显示面板，最早是在韩国收购了三条线，从那儿做过来，现在它做到占领全球市场28%，包括TCL等，加起来占到全球市场的60%。过去我们叫“缺芯少屏”，现在我们的屏不缺了，而且供应全球。这种技术实际上属于集成创新。
企业的很多创新是建立在不停的改进上。产品不见得有多大的变化，但是在技术上不停地去改进。
像水泥，大家说水泥是个传统产品，其实水泥也不传统。铜的历史有4000多年，铁的历史有2500年，水泥的历史只有180年。水泥的原料很简单，就是石灰石加粘土，烧烧磨磨，今天还是这么做。但是水泥产生以后，你看它技术上发生了很大的变化。建国初期，在甘肃永登，前苏联援助我们的一条水泥线年前我们做一条这样的生产线人。现在我们新的智能线人，工艺并没什么改变。但是你看到，随技术不停地更新，同样的规模，从12000人到现在只要50人，完全智能化的生产线。
我们国家是个水泥偏好的国家，前年我们用了24亿吨水泥，占全球的60%。我们的铁矿砂70%以上靠进口，木材60%靠进口。我们的石灰石遍地都是，所以我们都用水泥来做建筑。
水泥它有些特性，就是它可以流动，然后再凝固。比如像港珠澳大桥，假定不是用水泥做，用钢做，用木材做，都是不可想象的。现在正在建设的川藏铁路，隧桥比90%以上，除了隧道就是桥梁，它只能用水泥。你看这么一个产品，它是进行持续性创新的。
记得我有一年去法国，拉法基集团当时是世界水泥大王，排名第一。我到那去以后，拉法基的总裁乐峰先生请我吃饭，吃饭前他问了我一个问题：“宋先生，你觉得未来50年有没有一种材料能代替水泥？”我想了想说：“没有。”他说为什么？我就说，因为水泥的性价比太好了，太便宜了，石灰加粘土，就能做成这么好的胶凝材料，它很难取代。他想了想说：“我也是这么想的，咱俩喝酒吧。”
颠覆性创新这个词汇，来源于美国哈佛商学院的克里斯坦森先生，他在1997年写了本书叫《创新者的两难》，在书里，他讲到不重视颠覆性创新，将会被颠覆。而且对于一个企业来讲，你往往有持续性创新，又有颠覆性创新，所以常常会处在两难的选择。像我们央企就有很多被颠覆的例子：彩虹，原来做彩色显像管的，后来被液晶颠覆了；乐凯是做胶卷的，后来被数码相机颠覆了；华录录像机，后来被DVD颠覆了。
颠覆来得很快，没有过程。你看现在正在颠覆的是什么？是电动车正在颠覆汽油车，去年电动车卖了688万辆，速度也在加快，到处都在布置充电桩。过去我也问过专家，他们告诉我说2035年电动车会取代汽油车，现在看来不用到2035年就被颠覆了。
但是在颠覆过程中，你会发现一件事儿。比如现在一汽也好，北汽也好，他们既做汽油车，又做电动车，不是突然就不干了。比亚迪是汽油车不干了，但是他还做油电混合车。他们往往既做持续性创新，又做颠覆性创新，既做矛，还做盾。
为什么？因为现在汽油车还有一定的销量，还有利润。电动车不做，他知道就会被颠覆，所以他两个都要做，就两难选择。很多产品不见得上来就颠覆了，但是做企业家，你必须想到这样一个过程。
现在我们讲得比较多的是转型，但是转型不是转行，除非你这个行业真的会被颠覆，或者你这个行业急剧的萎缩。
如果你仅仅是因为我这个行业竞争很激烈，我不干了，我劝你不要这样做，你还是要在原来的行业里边，去做一个细致划分领域，你是转型不是转行，因为你到另一个行当，你会发现它照样过剩。
今天的电动车过不过剩？今天的电池过不过剩？都是过剩的。你可能发育出一个市场，很短时间，很快就过剩，所以今天它都是动态的，时间越来越短暂。你怎么办？所以我就说你不要简单地去转行，你可以在细致划分领域里去做。
比如像玻璃行业，有建筑玻璃、汽车玻璃，光伏玻璃、电子玻璃、医药玻璃、日用玻璃、光学玻璃等等，你能不能在一个细致划分领域里做到第一？像曹德旺的福耀玻璃，就做汽车玻璃，做了几十年，在全球市场占有率超30%，在中国市场上能超过60%，它就做好了。像蓝思科技，它就做手机上这片玻璃，也做好了。
所以你不要简单地去转行，你可以在细致划分领域里去做高端化、智能化、绿色化、服务化，按照这样一个思路去转型，而不是简单地一看过剩就要转行，转过去发现比这边还过剩，你怎么办？
所以这也是我们思考的一个方案。如果行业真的不行了，那你必须得转，不转不行。像我刚才讲的，被颠覆的行业你还要做，也不现实，所以你要做好选择。
因为现在讲管理的人不是很多了，改革开放初期的时候，我们和西方企业差距是很大的，所以那时候我们很认真地学习管理，学习日式管理、美国管理、德国管理等等。尤其是日式管理，对我们影响很大。
但是你看最近这些年，我们比较主张的是“创新+资本”。其实我们前面有两个老师，一个是美国人，他们是“创新+资本”，在美国发展大量的高科技企业。还有一个老师，是德国和日本，他们是“技术+管理”，把产品做到极致。
回过头来，我们中国自己，我认为必须把两种都得抓起来。为什么？因为如果我们不搞“创新+资本”，我们的速度跟不上去，如果我们不搞“技术+管理”，我们的产品做不好。
中国是制造大国，我们得用海量的产品去换汇，换了汇，去买短缺的能源，甚至粮食等这么多东西。我们是14亿人的大国，所以我们一定要把产品做好，我们要从中低端到中高端，再到高端，这样我们才可以挣到足够多的钱，才能保持国际贸易的平衡，这就是我们的问题。
每个民族都有每个民族的问题。俄罗斯就不缺能源，也不缺粮食，我们既缺能源也缺粮食，所以我们肯定是一个制造大国。二十大报告我们讲制造强国，质量强国，反复讲实体经济，这就决定了我们一定要把自身的管理做好。
像宁德时代，做了一个正确的战略选择，它当时选择了三元锂电池，技术非常之好。但是各位明白宁德时代之所以电池做得这么好，并不只在于它的技术，它有非常精良的管理，就是极限制造。
什么叫极限制造？过去我们讲六西格玛，这是摩托罗拉创造的，后来杰克·韦尔奇搬到了GE公司，也就是对缺陷的控制率控制在6个西格玛，百万分之一。它为什么这么做？因为它是做航空发动机的，如果控制不好质量就会出问题，它要万无一失。
而宁德时代推出的所谓极限制造是12个西格玛，把缺陷控制在十亿分之一，为什么这样做？
它1.7秒钟出一个电芯，2分半钟出一个汽车的电池包，这么大规模的生产，它一定要保证电池不能发热，不能燃烧爆炸。
所以你看现在宁德时代，它去年全球市场占有率38%，中国市场占有率48%，尽管竞争那么激烈。他靠什么？靠质量做保证。质量是靠什么？是靠管理来提升的。做一个企业，其实就做几件事：第一，你把产品造出来，这往往靠创新；第二，你要量化生产，你能不能成规模。第三，你能不能把合格率提高，提高到98%、99%以上。第四，能不能把成本降下来。
所以我讲管理很重要，但管理靠什么？最重要的是方法论，你得有些方法，比如极限制造是方法，六西格玛也是方法。日本人叫管理工法。我做企业40年，做过10年大企业的厂长，做过18年央企的董事长。我管的企业上千家，几十万人，这样的企业你要让它产生效益，必须有非常精良的管理。所以我在过去也推出了好多方法，我的《三精管理》就记录了这些方法。
组织质量能不能提高，组织它是不停地成长，在成长过程中，你要不停地进行精健化。咱们老讲你要瘦身健体，提质增效，一边长一边要减，减什么？减层级、减机构、减冗员。你要不停地瘦身健体，这个组织才能够精健。
精者质量，细者成本。我刚才讲都在用的方法，包括成本怎么控制，成本对标。对标是当年施乐公司推出来的，是最有效、最简单的控制成本的管理方法。谁做得好，和它对标，它为什么能降到，你为什么降不到？其实不复杂，它是个数量化管理的方法。像女孩子想减肥，怎么减？吃减肥药？不吃饭？都受不了的。最好的办法是每天拿个秤称一称，今天发现又重了0.2公斤，明天少吃点，就控制了，就是数量管理的反复对标。这样的解决方法也挺简单的。
在企业里边，即使你组织精健了，管理精细了，但如果你经营无方，照样会输。像现在咱们大家拿的手机都是苹果、华为、小米、三星。而十几年前，大家拿的大多是诺基亚。诺基亚手机业务为什么退出历史舞台了？它不是管理问题，诺基亚的管理非常精良，它的问题出在哪儿？发生在经营上的错误判断。在手机向平板智能化手机转化的时候，它认为手机是接听工具，所以就退出了舞台。
其实把电脑的界面放到手机上来，诺基亚和摩托罗拉都有这个技术，这不是什么了不得的技术，只是个想法而已，看你怎么判断。
像这些其实都是经营里的概念，所以我说，上个世纪我们基本是生产管理时代，这个世纪的20年实际是经营管理时代，又重视管理，还重视经营。
咱们在座的嘉宾派企业家，管理我们大家可以下移给部下，但是经营没人能取代你。所以在这样一个时间段，我们既要强调管理，还要强调经营，我们其实就是从一个管理者上升到一个经营者。不是管理不重要，而是经营更重要。
企业的目的是创造客户，但创造客户对企业整一个完整的过程的检验是什么？实际上就是绩效。绩效是什么？现在我们是两件事，第一件事是利润，赚了钱没有；第二件事是价值，给没给你好的价值。
过去我们讲利润，但今天进入到一个创新资本时代，我们又要讲价值。20年前，长期资金市场计算价值很简单，我称当时为工业资本时代，它怎么计算？就是利润乘市盈率倍数。你的利润越多，利润乘上你的市盈率，你的市值就越高，所以当时企业就拼命地做利润。
那时候我们叫整体上市，打包都弄到一起。像当年杰克·韦尔奇做的GE，他当时从160亿美金做到了6000亿美金的市值，全球最高市值。怎么做的？就是谁挣钱他就收购谁，总之利润要有。所以最后他就进入了金融。
后来他的利润百分之四五十是靠金融，你去看现在GE是怎么做的，把金融先甩掉了。现在又细分成了三个公司，一个是航空发动机，它的老本行；一个是医疗器械；还有一个是新能源。它做成了三个细致划分领域里的头部企业，分拆成三个上市公司。
为什么会这么做？因为长期资金市场发生了重大变化，不再用原来的估值系统了。资本今天用的是什么？是用你的创新能力和未来价值算的。你今年哪怕没有利润，但我认为你有价值，我可能给你个高市值。今天你即使利润很高，但我认为你没有成长性，我可能不给你价值，甚至减值。
大家知道特斯拉，丰田和奔驰市值加起来都不及特斯拉，但是丰田和奔驰都很赚钱。我就问基金，为什么你们给丰田和奔驰这么低的估值，而给特斯拉这么高的估值？
他们说很简单，丰田也好，奔驰也好，它们所有账面资产、固定资产，未来都得做减值。因为未来是电动车，所以汽油车的这些固定资产都得做减值。给它的价值是我们减了值以后的价值。
你看他们今天是这样想的。所以我开头讲的那句话，如果不具备上市的条件，不一定非得上。你说我赚钱，光赚钱不行。你还得有一个成长，你还得有一个核心的技术。
我刚从一个企业过来，它叫韶音，做耳机的。它的核心专长就是骨传导技术。这几年发展非常迅速，我看是一个独角兽，未来在长期资金市场上市也会非常好。今天的长期资金市场，很难接受传统行业的企业，你说很赚钱，很赚钱也不行。所以现在我们在做什么？
像中国建材，去年它的一个碳纤维分拆了，其实利润也不高，市场上给了它70多倍的市盈率，400多亿的市值。如果放在中国建材的大包里，市场只给它6倍的市盈率，你看这不就是变化吗？所以我跟大家讲，今天做企业，我们考虑绩效的时候，又要考虑利润，又要考虑价值。过去大家上市干嘛？募集资金，要发展。但今天我们上市，我们要有价值。
做企业咱们不可以只想冲锋，我们还得知道风险随时都在。我以前读过但丁的诗集，前面的序言就写了，说你看到犁地的农民，是不是看到一个死神总在尾随着他。
我们企业也一样，你看企业都在经营，但是风险无时不刻在我们身边，所以做企业一定要有风险的意识，才能够行稳致远。
第三个是大企业病风险。你不要得大企业病，企业的逻辑是成长逻辑，但是盲目成长你就得了大企业病，像企业里的官僚主义和，很容易让你轰然倒下。最后一个是防止经营性风险。
大家都知道柯林斯写过《基业长青》，但是他还写过一本书叫《再造卓越》。因为《基业长青》这本书，他举了18个高瞻远瞩公司的例子，但是几年之后，那些公司纷纷倒下，所以他又写了本书，分析为什么他们倒下，为什么有的会东山再起。他讲了企业倒下有五个过程，第一个是狂妄自大，第二个是盲目扩张，第三个是末世危机，第四个是寻求救命稻草，最后无声无息，濒临死亡，倒闭了。
如何防止这样的一个东西？我也给大家讲4条。第一个是一定要有忧患意识做企业，第二个不要盲目扩张，第三个有了危机的时候，不要掉以轻心，要抓早抓小，立即处理，不要失去最宝贵的时间。最后一个，处理问题要对症下药，不要有病乱投医。
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