自2002年开始，我国逐步开展金融改革混业试点，金控公司正式出现。回溯过去，国内金控行业经历了从探索到聚焦、从无序到有序、从自我管理到专业化运营的螺旋式发展，其发展历经了混业试点期、蒸蒸日上期、爆发增长期、转变发展方式与经济转型期、整合调整期、规范发展期

  金控行业进入了持牌经营阶段，将逐步走向规范化、专业化和特色化，正略咨询认为，未来将进一步向规范经营、专业赋能、协同共享的方向快速发展。

  趋势一：规范升级。 《金控办法》的出台，是对当前我国金融业以分业经营、分业监管为主格局的补充和完善，未来人民银行将依法依规、稳妥有序开展金控集团准入管理，“穿透式监管”将全方面覆盖金控行业，规范化发展成为申牌的关键因素。

  趋势二：协同升维。 协同化是金控集团发展的趋势之一，基于“以融助产”“以产促融”实现产融协同，基于客户协同、业务协同实现融融协同。未来金控集团应进一步让金融发挥对实体经济的支撑作用，用金融专业优势赋能产业高质量发展，实现内外部资源整合和协同。

  趋势三：创新升阶。 随着网络企业涉足金融，传统金融生态被颠覆，产融型、融融型金控平台谋求转型，布局创新业务。未来差异化科学技术创新金融业务布局和发展路径，将成为金控集团发展的趋势之一，对金控集团内部管理提出更高要求。

  当前金控行业的发展理念、组织架构、管控模式、业务发展、风险合规、金融科技等都产生了巨大的变化，给金控集团人力资源管理带来了某些特定的程度的挑战。结合行业实践，正略咨询认为，金控行业人力资源管理主要存在以下三大挑战：

  组织架构面临重塑，要与金控集团战略定位相匹配。金控集团组织架构需同时满足组织体系完善和特色职能强化两大核心要求。其中，金控集团既应该要依据监督管理要求构建完善的管理职能体系，包括基础运营需要的各专业部门；也应该要依据其战略定位构建特色职能，如专门负责协同的相关职能部门，负责数字化整合和推动的职能部门等，逐步推动金控集团资源有效整合、调配与赋能。

  管理机制有待健全，要与金控集团业务发展相匹配。各类金融机构之间的资源共享与协同发展是金融控股公司发挥混业经营优势的核心要务，这也代表着金融控股公司在总部与子公司间、各子公司之间有着组织协同、管控边界、董事会治理、薪酬激励、考核重点等人力资源管理机制层面的壁垒，亟需统一的共识引领以及合理的机制设计，打破零和博弈，实现共赢共生。

  相比于常规金融机构，金控集团业务多元化，复杂程度更高，决定了对复合型金融人才的需求，但目前复合型金融人才高度紧缺，内部培养也需要一定的时间，对金控集团带来一定的挑战。

  金控集团在人力资源管理转型过程中面临着如何承接企业整体战略的困惑，尤其在目前众多金控集团数字化转型的当口，人力资源管理机制匹配数字化要求的路径不够清晰。面对快速变化的数字化浪潮，金控集团的人力资源需要从机制改革与数字化人才两方面来助力组织与人力资源数字化转型，助力企业全面打造数字化引擎。

  针对金控集团行业特点及面临的新挑战，正略咨询认为，可以从集团总部能力打造、强化人力资源管控、差异化的薪酬激励以及完善多元化的人才队伍等方面着手，全面推动金控集团人力资源改革，快速高效的赋能集团发展。

  金控总部的专业能力提升是金控集团落实战略定位、迈向一流金融企业的敲门砖。实施人才强总部，强化集团总部的管理职能，提升集团总部战略决策能力、资产整合能力、协同创造新兴事物的能力、风险控制能力、科技支撑能力，建设强大高效的学习型、创新型、服务型总部。加快引进金融、法律、风险、合规、并购等专业人才，合理有序增加总部金融科学技术人才数量。

  一是建立分类分级的人力资源管控体系。建立以“人才战略规划管控、核心人才管控、重要岗位人事管控和人力成本管控”为核心的管控体系，对下属子公司进行分类分级管控，提高管控效率。一般而言，对市场化程度较高、自身管理上的水准较好的下属子公司，采取集分权结合的管控模式，集团作为政策指挥中心，对人力资源体系建设进行政策性和专业性指导；对市场化程度较低、自身管理上的水准不高的下属子公司，采取集权管控型，集团拟定统一的人力资源管理体系、政策、流程等，监督下属子公司实施。

  二是制定权责清晰的管控权限表。根据差异化管控模式分解关键控制环节，梳理细化管控内容，设计差异权责体系；明确集团总部与下属子公司的人力资源管控重点事项权责界面，明确职责定位和责权划分，形成清晰的管控权限表，并嵌入到人力资源信息化平台。

  一是建立差异化的分类考核机制。考虑到下属公司发展阶段不同、行业多元化、管理成熟度参差不齐等因素，根据下属子公司自身的管理上的水准，采用不断演化的、分类分级的管控模式，以最大化地发挥不同子企业的发展的潜在能力，提升管控效率。具体而言，从产权关系、业务多元化程度、经营管理能力、业务单元成熟度、风险体系独立性等维度对子公司进行系统评价，根据影响因素评估，对子公司进行组织管控分类。经营规模、组织影响力、市场环境、管理难度等维度，对子公司进行系统评价，根据影响因素评估，对子公司进行组织管控分级。

  二是工资总额分类管控。金控集团下属子公司工资总额应进行分类管理，根据下属子公司行业特点，分类核定子公司工资总额中基本工资和绩效工资的比例，同时对年度绩效考核进行分类管理，年度经营目标可根据下属子公司业务特点设置分类考核指标。在工资总额决定机制方面，金控集团可按照“总利润略降、薪酬预算可不降；总利润大降（10%）、薪酬预算就要降；总利润有增，薪酬总额才增”的原则，确定下属子公司工资总额。在分类管理的基础上，综合考虑集团整体工资总额情况、集团内部公平性、各下属子公司行业平均薪酬水平、该公司资本回报率、人均效能、利润效能等因素，对工资总额基数进行适当优化。强化工资总额与考核指标的关联度，落实工资总额与企业绩效联动机制。

  三是试点推行中长期激励。中长期激励最重要的包含上市公司股权激励、国有科技型企业股权和分红激励、混合所有制企业员工持股、项目跟投、超额利润分享等方式。金控集团可依据行业特点、所处发展阶段、人员结构和收入水平等情况科学选择激励方式，对下属公司试点推行“一企一策”激励计划，以正向正向为主，强化约束，激励水平与员工岗位工作职责、业绩贡献和考核评价结果相关联，实现激励与约束相统一，确保风险与收益相匹配。

  四是“业绩与薪酬双对标”的高管薪酬策略。金控集团在制定下属公司高管薪酬策略时，需要仔细考虑内部公平与行业差异化之间的平衡。一方面，不同规模的下属公司，领导班子承担的责任与风险是不同的，岗位价值决定了薪酬差异。另一方面，所属行业的盈利能力、业务逻辑、经营难度的差异造成同一岗位的市场溢价水平不同。金融子行业众多，涵盖银行、保险、证券、信托、公募基金、私募股权、租赁等多个细致划分领域，从市场薪酬实践来看，不同子行业的高管薪酬水平、薪酬结构具有天然差异。然而，对于部分国有金控集团，下属公司高管岗位以总部任命为主，具有较强的内部流动性。因此，可采用“职级薪”与“岗位薪”分开设置的方式，在认可行业薪酬差异的基础上，通过一体化的职级管理实现下属公司高管薪酬的“内部统一，能上能下”。

  金控集团对于人才的需求日益增加，尤其是复合型金融人才，而此类人才具有高度的稀缺性，难以在极短的时间内通过内部培养或外部引进补充，正略咨询认为，集团应站在更加长远的角度去考虑复合型人才的储备与培养，强化“人才共享理念”，重点打造、分步实施集团内部人才库建设。

  首先创新搭建集团共享人才库， 细分专业人才库类别，充分的发挥集团人才资源丰富、人才类型多样的优势，为集团未来发展奠定人才基础。

  其次，提档升级， 建立纵向分层级、横向分专业的共享共用人才库，实现以专业为导向的人才精准分类与定位。

  三是智慧升级， 未来将人才库与人力资源信息化管理相结合，依托信息系统组织架构、绩效考核、人才招聘、培训管理、人才发展、决策分析等模块，实现人才库可视化，提升人才库信息化水平。

  数字化是金控集团业务发展模式和管控方式的关键体现，也是集团整合客户、渠道、产品资源的重要方法。正略咨询认为，未来金控集团人力资源转型需要借助数字化翅膀，构建以员工为中心的效率型、赋能型、引领型人力资源体系，以基础服务、效率体验、数字智能、智慧预测为阶段目标，采取明晰组织管控模式、信息和数据标准化、端到端流程的优化、业务人才一体化、共享服务建设、系统集成协同化等六维举措，逐步实现集团人力资源管理从线上化到自动化、数字化、生态化的数字化进程，全方面提升组织效率。