首先，把好准入关，打造一支高素质的新员工队伍。从历史角度看，农商行曾有大规模的子承父业的接班现象，在员工招聘方面首要的原则就是严格设定新员工的准入标准，杜绝人情招聘，以市场化、公开化、透明化选聘新员工。近年来，随着区域经济差异不断缩小以及各农商行员工待遇不断的提高，打好“乡情牌”，引进本土大学生和社会金融专才，不失为当前农商行选聘人才的可行之策。
其次，把好培训关，优化存量员工队伍。农商行最大的难点是存量员工的优化。由于各种历史原因，农商行员工素质和先进商业银行还有一定差距，特别是在当下，金融科技对传统农商行业务产生深度威胁，传统物理网点不断式微，农商行急须补齐员工素质短板。其一，要用共同的愿景和理念凝聚人心，力出一处，才能打造有战斗力的队伍。其二，对于人才， 重点是创造平台。人才是练出来的，创造公平公正的用人环境是关键。其三，一直在优化培训机制。不管是传统的“师父带徒弟”，还是大规模集中培训，抑或是各种量身定做的业务培训计划，都需要针对农商行不同条线进行精确细致的安排。
最后，把好结构关，打造符合农商行经营特点的人才体系。农商行人才队伍结构建设要做到业务发展本土化、风险防控外地化。基层支行和客户经理多用本土员工，充分的发挥业务发展上本土作战的优势，做实农商行“身边银行”“邻居银行”“乡亲银行”的定位。在业务审批和风控条线上，要防止人缘、地缘造成的道德风险。
农商行是本土法人银行，遍布城乡， 以传统物理网点见长，以零售业务为主， 固定资产和用工成本比较高。因此，农商行应该要依据业务发展特色来配置合适的人才。农商银行所需的人才可分为两类：一类是管理型人才，这些人才追求“高尖精”是必要的，一定要具有“宽广远”的管理视野，并提供有力的后台管理支持。另一类是业务型人才。考虑到农商行业务下沉于城乡，三农金融需求相对单一且大多基于人情，可以配置学历稍低、在本土有社会关系、熟悉当地风土人情的网点柜员和业务拓展人员。这样一来既能保证业务发展，又能使员工保持一定忠诚度。
近年来，银行招聘员工都设置了较高的报考标准，尤其在学历和专业方面都做了很高的要求，所以青年员工大多具有了较好的专业素养和知识储备。但是刚刚迈出校门的他们年轻稚嫩，没有经历过社会的历练，虽有一段时间的实习，却没有真正意义上的工作经验，因此相当一部分青年员工在面对具体工作时往往无从下手，显得眼高手低。
刚刚走出校门的青年员工往往胸怀壮志、满怀豪情，这使他们拥有极大的工作热情，在各方面工作中积极表现，希望能得到同事或上级的认可。然而，目前部分单位不敢对青年员工委以重任，不肯让青年员工放手去干，许多青年员工参加工作后，主要去干一些业务辅助工作，很长一段时间内不能正式办理业务。另外，青年员工相互学习和交流以及展示的平台比较少，这对于青年员工的成长和进步不能发挥很好的促进作用。
青年员工刚走出校园，没有经过风雨的洗礼，心理看似成熟其实不然，他们的思想较为单纯，做事照本宣科，很难接受不同意见，这种心态导致他们对领导、同事工作中出现的问题、存在的缺点容忍度低，易产生逆反和对抗心理，同时单位考核、考评、收入分配中存在的不公平因素对他们的积极性也会产生很大影响。
青年员工生长在知识大爆炸时代，手机、电脑的普及大大拓宽了他们的知识获取渠道。长期的校园教育生活，使他们容易生活在自己的幻想中，许多问题喜欢“较真”，喜欢追根溯源寻找答案。但是现实中的很多问题是学校中所没有的，单位里的很多情况是自己家里从未见过的，面对工作中的困难、成长中的挫折，此前一路顺风的他们往往容易彷徨、犹豫、灰心，甚至放弃。
良好的学习氛围是青年员工成长的最佳土壤。青年员工初入职场，需要在短时间内完成由学生到社会人员的角色转变，这样的一个过程需要创造学习环境帮他们渡过难关。一是开展心理辅导。对于新加入的青年员工应开展心理辅导，这有助于帮助新员工正确地认识自我，树立正确的工作理念，消除员工在认识上的误区，促使新员工以较快速度融入农商银行。二是开展业务培训。采取集中学习、岗位练兵、技术比赛等形式，注重理论与实际相结合，增强培训效果。
传帮带式的教育是青年员工成长的关键，而搭建成长平台更重要。农商银行应当采取多种方式，为青年员工成长搭建广阔平台。一是要提供交流机会，通过青年员工座谈会等平台，让不一样的区域、不同岗位的青年员工交流工作心得，听取青年员工对于农商银行发展的意见和建议，明白他们在工作生活中遇到的困难并帮助其解决。二是要搭建青年员工展示自我的舞台，通过开展诸如技能比赛、演讲比赛、篮球赛等活动，激励青年员工不断奋发向上，丰富青年员工的业余生活，陶冶青年员工的情操，增强其归属感和荣誉感。
一是增加硬件设施。通过整修、增添生活设施，如配备乒乓球室、健身设施及娱乐设施，丰富基层员工业余生活，改善青年员工的工作环境和生活条件。二是从生活琐事与细节上关心他们，诸如青年员工婚恋、交友的问题，积极组织青年派对，力所能及地帮助青年员工解决好个人问题，当好爱心娘家，解决青年员工实际困难，使其体会到“一家人”的温暖。
一是岗位轮换，进行全方位的历练。用人单位可对青年员工实行岗位轮换制度，根据青年员工的兴趣爱好、性格特征、社交技巧、专业能力及综合素养等各方面，指导他们制订职业发展规划，让青年员工清楚自己的发展途径和职业发展通道，并根据发展状况进行调整。
二是深入执行干部“能上能下”灵活调整机制。加速推进人才梯队建设工程，完善人才梯队培养机制，从“德”“能”“勤”“纪”“廉”五个方面做考核和选拔，以师傅带徒弟的形式对青年员工做“一对一”传帮带，丰富青年员工的基层经验和工作经历，搭建青年员工成长进步的桥梁。
三是开展志愿服务活动升华道德情操。用人单位可以组织青年员工持续开展学雷锋志愿服务活动，到街道、公园打扫卫生、清除小广告，进行义务献血、义务植树等系列活动，培养广大青年员工回报社会的奉献意识，实现回馈社会、锻炼队伍的双赢。
四是建立后备人才储备库。建立和完善定级入档管理模式，对员工的学习情况、业务技能、工作业绩等方面实行积分管理，充分激发员工的工作热情和学习热情，培养一批素质高、业务精的青年员工，不断充实后备人才库，为农商银行的持续稳健经营提供保障。
农村商业银行绩效指标采用的是关键绩效指标（即KPI）。KPI是把银行战略目标分解为可操作性的工作目标，可以具体明确到各支行、各员工每一项实际在做的工作上。
以A农村商业银行一线柜员为例。柜员的KPI能分解为运营指标和营销指标两大类，旨在要求柜员以较低的会计差错完成各项营销任务。但在真实的操作中，A农商银行的运营指标和营销指标设定存在明显不合理之处。最终，这些不合理诱发了部分员工做了逆向选择，影响了银行长远目标的实现。
运营指标设定的不合理性。农村商业银行业务量折算系数管理办法根据自己业务和公司业务的操作难度设置了不同的复杂系数，通过复杂系数再决定运营指标考核。但是真实的操作中，发现网点员工更趋向选择个人业务，而对公司业务抵抗情绪严重、互相推诿。
深入调研发现：网点人员一致认为，个人业务耗时短、业务风险低、且有利于完成营销任务，同等情况下能够得到更高的收益；而公司业务手续繁琐、流程长、审核严格、容易出差错，且不利于营销。
问题举例：以单位结算账户信息维护交易为例，其与卡内转开定期交易的业务复杂系数同样是3，但业务复杂程度相差甚远。卡内转开定期交易整笔业务简单易操作，前后5分钟就可以完成，还能对客户实行精准营销；而单位结算账户信息维护需要公司提交审核、网点校对、验印、上交人行审批等一系列流程，整一个流程耗时一周以上，而且都是公司熟人，难以营销。
由此可见，通过简单地柜面操作来界定公司业务和个人业务的复杂程度，未能考虑业务风险性、耗时、业务人员专业相关知识等复杂性，这是极度不合理的。由此可见，运营指标设计的不合理引导了员工逆向选择，不利于银行长远发展。
营销指标设定的不合理性。A农村商业银行会根据银行发展要设计不同的营销指标，并赋予大小不一的权重。但是，这些营销指标经常会出现自相矛盾或者可以被员工操控的情况。
以VIP客户资产目标增长率为例，该指标设立之初的目的是挖掘VIP客户在其他行的存款资源，提升银行VIP客户储蓄沉淀率，利润贡献率。但是具体操作中发现：许多网点VIP客户流失较为严重。
问题举例：深入调研发现：实现VIP客户的资产增长竟有两条路，一是挖掘他行存款，二是去除不达标的VIP客户。该行的VIP客群中有个特殊现象就是村社社员很多，他们经常会有房产投资、集资房建造等资金需求，存款有可能会出现短期缺口，但在村社分红后又立马回笼资金。部分业务人员竟然规劝那些出现短期资金缺口不达标的客户消卡处理，从而排除到VIP客户群体以外。但这部分客户资金回笼后恐怕很难再悉数流入A银行。
为了完成营销指标，业务人员不惜损害银行整体利益想法设法转空子，已然违背了绩效管理的初衷。由此可见，营销指标设计的不合理，不仅无法引导员工正确开展业务，还可能严重损害银行利益。
绩效指标的设计须科学合理，要符合SMART原则。即明确具体（Specific）、可量化（Measurable）、可实现(Attainable)、实际性(Relevant)、时限性(Time-bound)。如此，才能逐步降低一线员工的逆向选择、抵抗心理和懒惰性等。
绩效可以从四个层次去理解：一是达成目标；二是工作结果或产出；三是结果和过程的统一体；四是实际收益与未来收益的和。而A农村商业银行的理解更偏向于达成目标，因此绩效考核主要以财务考核为主，简单的内部评价和外部客户满意程度为辅。
过分强调财务考核。A农村商业银行绩效考核主要强调财务考核，对支行与员工的奖惩措施也是围绕财务指标完成情况。这就间接引导员工产生了“达成目标大于一切”的思想，进而诱发违规操作现象频繁发生。
问题举例：如以信用卡申请为例，个别员工基于快速达成目标的简单思维，尽量缩短客户考虑的时间以完成工作，主动帮助客户填妥信用卡申请表，由客户亲自填写的部分也代为填写，这是蕴含了极大的违规风险。也有运营主管为了营销信用卡讨好客户，让大堂经理代客户办理密码更改，造成重大运营违规事件。又如，支行间为了争取VIP客户资源，形成“销户再开户，存款转他行再转入”等怪圈。同为A农村商业银行的客户，各支行为达成目标，常常出现要求客户销掉其他支行账户或者信用卡，重新在本支行开立；甚有员工为形成新增存款，让客户从其他支行销户将存款转入他行，过一段时间再到本支行开户。
工作绩效的产生不是靠挖掘客户资源、拓展新客户，而是通过银行内部支行间的争夺产生，极大地浪费了银行的资源，大幅度的降低了银行在客户心中的专业形象。
辅核过于模糊简单。A农村商业银行辅助性的内部与外部评估考核方法十分模糊、简单，内部评估常年以年底一纸自我评价和内部互评作为简单审核。而外部的考核仅重视减低投诉率，对提升客户整体满意度的指标却处于缺位状态，将不投诉简单等同于客户满意，指向不清。最终，导致员工服务意识淡薄，绩效考核的指导性作用没有正真获得有效发挥。
绩效考核应该兼顾“量”和“质”的平衡，注重“短期”和“长期”的协调，要充分的发挥银行优质服务优势，要减低员工之间、支行之间不正当竞争的概率，要逐步杜绝违规风险和资源浪费现象。考核任务的完成固然重要，但达成目标的过程却更加关键。
模糊工资制度在各大商业银行，尤其是外资银行备受推广。A农村商业银行的绩效分配同样采取模糊工资制度。模糊工资制度因不透明或者半透明的特性使得少劳少得者无法攀比，多劳多得者积极高涨，对员工起促进作用，同时发挥了工资分配的激励技能，形成了银行内部较强烈的劳动竞争氛围。但是真实的情况真是这样吗？
绩效保密落实不到位。模糊工资制度实施的重点在于保密性，但A农村商业银行由于历史遗留问题基层员工素质普遍不高，保密意识薄弱，根本没办法达到预期的“模糊激励”的效果，甚至经常锐化为内部矛盾。以年终奖分配为例，每年年终奖金发放后，各支行的员工都会私下打听其他支行员工的薪酬情况，更有员工私下通过核心系统查阅上级工资账户的明细情况，这样不仅打破了模糊工资的实施初衷，更是严重违法了职业操守的行为，激发内部矛盾。
绩效核算过于模糊。员工通过人力系统查询绩效所得，仅能够查阅诸如基本工资、社保、公积金、加班工资、岗位津贴、业务专项奖等项目。对于完成各项业务指标所得的绩效工资仅通过业务专项奖表示，员工无法清楚自己各项考核指标所得的对应薪酬，因此对自己的工作认同感不大。绩效工资模糊分配，指得是员工间模糊分配，而非员工自身绩效的模糊显示。此外，员工的工资级别调动过于模糊、不透明。按照同工同酬的原则，应该建立科学合理的员工等级制度，而A农村商业银行员工级别混乱，常常会出现岗位与级别不匹配现象，且级别调动依据不透明，员工缺乏知情权。
A农村商业银行现行的绩效工资分配制度存在理解不到位、不完善的问题，该模糊的地方无法模糊，该清晰的地方却模糊表达，没办法真正达到激励员工的目的。
一家企业的战略目标不单单是由上级部门制定便一定能顺利实现，而是需要企业全体员工认可并一起努力方能达成。一些指标设定的不合理能够最终靠扩大开放性讨论做出进一步明确，形成具有公信力和指引性的标杆。
农商银行每年在设定新的绩效指标后，各支行派出一线代表参与讨论，多方征求意见。由此，剔除不合理因素，融合具有建设性的提案，并一直在改进绩效指标再落实执行。执行过程中，发现指标完成的偏差行为要及时纠正引导。
通过这种开放性讨论和意见的征集，不仅能使得绩效指标更符合实际在做的工作，同时还能加强上下级部门之间的交流，使得员工对工作任务有更高的理解和认同，银行战略目标的实际操作也能更顺畅。
农商银行要积极借鉴国内外先进的绩效考核办法，充分的发挥绩效管理的作用。农商银行在采用KPI时，可优先考虑结合360度考核法。
360度考核法是通过由被考评人的上级、同事、下级和内部客户以及本人担任考评者，从四面八方对被评者进行全方位的评价，再通过反馈程序，达到改变行为、提高绩效等目的。以360度考核法完善绩效管理体系，能有效解决绩效管理中“重结果、轻过程”和重“量”轻“质”的两大弊端。具体可以从三个方面入手：
一是内部考核，即本人、上级、同事、下级通过人力资源网站系统地做出匿名评估，即可减少通过纸质传递所造成的评估信息泄露问题，而且方便快捷。
二是外部考核，即客户在体验银行服务后通过服务器对业务人员做出满意度评价，改变以外通过投诉率代替满意度，以上级审查代替客户体验的低效模式。
三是“质”与“量”并进，实行过程中不再过分强调“达成目标大于一切”，而是提倡以规范、合理、有序为前提达成目标。
一是内部考核，即本人、上级、同事、下级通过人力资源网站系统地做出匿名评估，即可减少通过纸质传递所造成的评估信息泄露问题，而且方便快捷。
二是外部考核，即客户在体验银行服务后通过服务器对业务人员做出满意度评价，改变以外通过投诉率代替满意度，以上级审查代替客户体验的低效模式。
三是“质”与“量”并进，实行过程中不再过分强调“完成任务大于一切”，而是提倡以规范、合理、有序为前提完成任务。
一是为减少模糊工作推行过程中的阻力，要对员工开展深入细致的思想工作和宣传工作，加强员工自身的保密意识，并要求员工签订工资保密协议，全面强调工资的保密性。
二是在绩效发放中，应做到“小模糊大明确”，落实每项绩效工资相应指标的情况，方便员工通过人力资源系统查询并清楚自己绩效考核中的不足，以便日后工作中逐步改进，提升工作积极性。
一是为减少模糊工作推行过程中的阻力，要对员工开展深入细致的思想工作和宣传工作，加强员工自身的保密意识，并要求员工签订工资保密协议，全面强调工资的保密性。
二是在绩效发放中，应做到“小模糊大明确”，落实每项绩效工资相应指标的情况，方便员工通过人力资源系统查询并清楚自己绩效考核中的不足，以便日后工作中逐步改进，提升工作积极性。
绩效管理有效实施还要建立及时有效的信息反馈机制。如果员工只可以通过上级表达意见和诉求，那么很多时候是反应不出真实的信息。
有效的信息反馈机制需要一个中立的后台部门，该部门做好不同部门和不同员工之间的协调工作，能够大幅度提升绩效管理上的水准。由中立部门为员工向相应的部门或领导提出意见，及时反馈到员工并对有关问题与意见归集和整理，能够有效增强银行内部信息流转效率，同时也能让广大员工感受到认同感、归属感。